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LUGLIO 2010 |
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Numeri arretrati |
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Ecco perché uno Speciale Qualità
La sfida di oggi è generare idee veramente nuove.
Alcuni semplici consigli.
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di ALESSANDRO GAROFALO
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Quando si avvicina l’inverno, in Associazione si prepara il numero monografico annuale sulla Qualità, ove si riversano gli interessi e la curiosità dei vari Responsabili qualità delle aziende associate, ed è allora che Ezio Dalsass, responsabile dello Sportello Qualità, mi fa la telefonata di rito, di solito il venerdì: "Caro Alessandro, prepara un articolo di fondo che inquadri quello che succede intorno al tema della qualità: vola pure alto ma poi aggancia il tuo pensiero alla nostra realtà aziendale molto concreta… buon lavoro... dimenticavo… mi serve lunedì".
Morale della favola: ho il fine settimana dedicato alla scrittura dell’articolo di fondo.
Quest’anno, ben 16 ne sono passati dalla fondazione del Club della Qualità del Trentino Alto Adige, sono un po’ più fortunato del solito, in quanto il 28-29 ottobre si è svolto a Milano il 5° World Business Forum che è diventato un appuntamento significativo per la business community.
Tale incontro, cui ho deciso autonomamente di partecipare per un mio investimento personale, mi ha permesso di ascoltare le relazioni di 11 tra i migliori manager mondiali tra cui Rajendra Pachauri (premio Nobel per la pace), Rodrigo de Rato (direttore del Fondo Monetario Internazionale), Bill Clinton (ex presidente degli Usa), Rudolf Colm (presidente di Bosch), Jan-Claude Biver (Ceo di Hublot).
Però quello che mi ha più impressionato è stato Gary Hamel del Management Innovation Lab (MLab) della London Business School.
Il suo intervento mi è parso il più inerente alla missione del nostro Club, che è anche quella di tracciare delle linee guida per i manager del futuro, in quanto Hamel si è concentrato sulla instabilità del contesto e di come il management oggi fa poco o nulla per adattarsi; quindi ha delineato il suo pensiero relativo a strategia, management della qualità ed innovazione.
Una sua prima considerazione riguarda il fatto che negli ultimi 70 anni i termini "innovazione tecnologica" e "innovazione tecnica" sono apparsi nel titolo o negli abstract di oltre 52mila articoli.
Però gli articoli su "management innovation" sono meno di 300!
Dato il ruolo che l’innovazione di management ha giocato negli anni per generare ricchezza e vantaggio competitivo, questa carenza di attenzione è veramente ingiustificabile. In un periodo di alta accelerazione (Internet, i progressi della genetica...) le velocità di esposizione sono elevatissime, ma il management è in stallo, è prigioniero di paradigmi di “guru” defunti o anziani (si veda Deming, Juran, Taylor, Maslow, Mc Gregor...).
La vera sfida di oggi è saper generare idee veramente nuove.
Hamel ha poi dato 4 tracce per operare (che riporterò in sintesi) oltre ad innumerevoli esempi.
- Dedicati ad un problema che richieda esplicitamente un nuovo modo di pensare, che sia allo stesso modo consequenziale e sfidante
Quali sono i paradossi più duri che la tua società pare non azzeccare mai?
Quali sono le cose che con i tuoi colleghi “puoi fare”?
Quale è un problema di domani che puoi affrontare già oggi?
- Cerca nuovi princìpi che abbiano il potere di illuminare nuovi approcci
Cerca di staccarti dai princìpi a lungo venerati come dogmi e cerca nuovi filoni di innovazione manageriale.
- Decostruisci convenzioni e dogmi che limitano il pensiero creativo
Bisogna dubitare volontariamente delle proprie certezze e rompere vecchi paradigmi (la qualità costa).
- Sfrutta la potenza delle analogie provenienti da contesti inusuali
Studia le pratiche di organizzazioni non convenzionali: ciò aiuta a rompere con il modo convenzionale di pensare al management.
In sintesi l’intervento di Hamel evidenzia che la crisi ci ha insegnato che le aziende devono essere sempre più snelle ed efficienti, molto adattabili, capaci di cambiare anche il modello di business al cuore della loro attività.
Gli esempi citati sono molti, di seguito ne elenco solo alcuni, spero utili per riflessioni all’interno del nostro club, sempre coinvolto nel dualismo qualità/innovazione.
Tra gli innovatori gestionali Edison ha introdotto la programmazione della ricerca e il concetto di disciplina all’interno dei processi.
In Toyota gli impiegati ormai sono risolutori di problemi.
Di solito in una start-up appena nata si applicano le stesse pratiche (duplicandole) di una grande azienda. Perché?
Bisogna creare tanti piccoli team in azienda, con il loro sito web per dare feed back continui agli altri colleghi (come in Google).
I leader devono emergere per natura, non essere imposti (Dupont).
Bisogna creare le condizioni affinchè in azienda i collaboratori si sentano “ingaggiati” (Apple).
In un'azienda brasiliana le note spese del personale sono pubblicate in rete, così da essere note a tutti e il sistema si autoregola da solo.
L’innovazione del management in poche parole cambia il modo dei manager di fare ciò che fanno, compreso scegliere e promuovere obiettivi, motivare ed allineare gli sforzi, coordinare e allineare le attività, allocare risorse, usare le diverse conoscenze, sviluppare relazioni… ma queste attività non sono proprio tipiche del manager della qualità che per definizione ha una trasversalità unica all’interno dell’ azienda?
La funzione qualità forse è quella che ha più possibilità di avvicinarsi presto ai traguardi ambiziosi che ci ha prospettato Hamel, proprio perché alcune caratteristiche da lui delineate fanno parte del Dna di questa responsabilità.
Concludo con una notazione semiseria, ma molto efficace, emersa in un dibattito dopo un convegno a Pordenonelegge (Festa del Libro), stimolata da una acuta studentessa (Giulia Andreetta). La formula del successo secondo Marina Abramovich che riporto nella sua versione originale:
1 tablespoon of talent
5 drops of popularity
1 drop of luck
10 kilograms of discipline
6 glasses of self-sacrifice
3 grams of spirituality.
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